當(dāng)前工程機(jī)械市場遭遇寒流，與各大品牌競相拼殺商務(wù)條件不無關(guān)系。商務(wù)條件不斷降低，必然會錯誤引導(dǎo)不少局外客戶誤入工程機(jī)械行業(yè)的“歧途”。謝邦榮說他甚至聽到過連開出租車或者做保安的都來貸款投資挖掘機(jī)，結(jié)果很多人賠得血本無歸。“這種行為就不叫生產(chǎn)型而是投資型，更準(zhǔn)確點(diǎn)應(yīng)該叫投機(jī)型，他看別人掙錢快，也盲目跟風(fēng)，所以說他就不是正正經(jīng)經(jīng)的投資。像這類用戶一旦要占到市場客戶群30％的話，這個市場必然會亂。生產(chǎn)要素一旦確定它應(yīng)該是不變的，比如說我們施工本來6臺設(shè)備就夠了，現(xiàn)在一下子來了20臺，連生產(chǎn)要素都給變了，他怎么能按時還款？從近十年信用放貸的年限不難看出市場的惡化之巨，2001年左右，用戶購機(jī)到銀行按揭只需要2年，到了2006年也不過3年，現(xiàn)在則達(dá)到了4年甚至6年。首付款從50％降到40％、30％、20％, 現(xiàn)在15％、10％,甚至還有零首付?！?
　針對很多代理商債權(quán)管理壓力愈來愈大的現(xiàn)狀，謝邦榮給出的辦法很簡單——按市場規(guī)律辦事。簡單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過去的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中，金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)并沒有介入到代理商的銷售體系，致使很多代理商對這塊認(rèn)識不夠。比如簡單地講債權(quán)管理，其實(shí)很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數(shù)代理商來說根本就是盲區(qū)，他們可能對商務(wù)條件鉆研得更多，怎么把東西賣出去是工作的重中之重，至于對售后的債權(quán)管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢，要制定一個給廠家還錢的計(jì)劃。金融服務(wù)中的債權(quán)管理和資金管理問題，不少代理商尚且缺乏這類知識的武裝。

　　其實(shí)不但要掌握金融知識，還得懂得研究客戶，鋼加集團(tuán)對自己的客戶群體做過深入調(diào)研，所得結(jié)論是，只有1臺小松設(shè)備的用戶不到15％,擁有2臺或2臺以上小松設(shè)備的用戶占85％以上，多的一位用戶竟然擁有70多臺小松設(shè)備，可見小松產(chǎn)品在用戶中已經(jīng)享有了較高的認(rèn)知度。另外，機(jī)主如果本身講誠信，業(yè)務(wù)又好，能實(shí)實(shí)在在做事，他就容易擴(kuò)大再生產(chǎn)，也就更容易不斷添置新機(jī)，所以說僅有1臺設(shè)備的用戶不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優(yōu)質(zhì)，所以講債權(quán)管理，不單純是還款問題，還要對客戶進(jìn)行深入研究。

　　
　　面對當(dāng)前工程機(jī)械銷售行業(yè)信用銷售環(huán)節(jié)的種種難題，如何改革信用銷售體制，使其更好更安全地幫助設(shè)備銷售，成為行業(yè)同仁普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。謝邦榮認(rèn)為這項(xiàng)改革具體的出發(fā)點(diǎn)還得從債權(quán)管理入手，2010年商務(wù)部強(qiáng)化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷售員去要債解決不了問題，必須有代理商企業(yè)組織與機(jī)構(gòu)上的保證，這是這項(xiàng)事業(yè)成功的基礎(chǔ)。代理商自己必須有的債權(quán)管理部門，就像在銷售挖掘機(jī)的同時，你還要賣零件，還要做服務(wù)，這就叫。因?yàn)楹芏噤N售人員不可能精通全部環(huán)節(jié)，那就要專門設(shè)立一個服務(wù)部門，不賣設(shè)備，專做服務(wù)和修理。要保證服務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要有專門賣零配件的部門。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個培訓(xùn)中心來培訓(xùn)他們。這就又需要知識教材，從組織和機(jī)構(gòu)上落實(shí)，否則就執(zhí)行不起來。

　　國家制定的“十二五”規(guī)劃中專門提到了融資租賃板塊，根據(jù)“十二五”規(guī)劃，國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)要達(dá)到9000個億的市場容量，因?yàn)槠髽I(yè)和代理商普遍欠缺對客戶的深入研究，所以謝邦榮擔(dān)憂的是國內(nèi)品牌的處境可能危險(xiǎn)。他向記者分析國內(nèi)品牌面對的市場，用戶群體中質(zhì)量比較好的30％已經(jīng)被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說給國內(nèi)品牌剩下的較優(yōu)質(zhì)用戶資源已經(jīng)少得可憐。面對這類用戶，你再不扎扎實(shí)實(shí)地深入研究應(yīng)對策略，還要無限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權(quán)管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會是什么后果？在這種市場環(huán)境下，國內(nèi)品牌不論國企或民企還在追求擴(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務(wù)行業(yè)尚難掌握有效的措施，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無疑在無限擴(kuò)大。

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